Hai giáo sư kiêm doanh nhân Sally Blount và Paul Leinwand vừa công bố nghiên cứu mới nhất của mình từ thực tiễn quản trị doanh nghiệp và tiếp cận khoa học trên tạp chí Havard Business Review với một câu hỏi tưởng chừng đơn giản nhất thế giới: “Tại sao nhân viên phải đi làm”.
Trong vòng một thập kỷ qua, “mục đích” và câu hỏi “tại sao” đã trở thành khẩu hiệu trong việc quản lý. Từ 2010, chúng xuất hiện trong tiêu đề của hơn 400 tựa sách về kinh doanh và lãnh đạo và trên hàng ngàn bài báo. Vậy nên không ngạc nhiên khi nhiều người, không chỉ người trẻ hiện nay, muốn làm việc cho các tổ chức, nơi họ có thể cảm được sứ mệnh và triết lý kinh doanh từ cả cảm xúc và lý trí.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác địch mục đích. Rất dễ để thấy được nhiều tuyên bố mục tiêu của doanh nghiệp nghe rất chung chung như “trở thành công ty lớn” hay “tối đa hóa giá trị cổ phiếu.” Những tuyên bố như vậy thiếu đi cái lõi thực sự để tạo ra thành công, không thể hiện được thứ mà doanh nghiệp làm và khách hàng của họ là ai. Những tuyên bố khách nghe có vẻ tham vọng nhưng lại vô cùng mơ hồ, như “truyền cảm hứng cho mọi người để hoàn thiện bản thân mỗi ngày” hay “lan tỏa sức mạnh tích cực.” Chúng, cũng vậy, không trả lời được Lý do tồn tại của bạn là gì? Giá trị bạn mang đến cho khách hàng là gì? tại sao chỉ có duy nhất công ty của bạn có khả năng cung cấp giá trị đó?
Mục đích chính là chìa khoá để thúc đẩy tinh thần – và những nhân viên có động lực là chìa khoá để thực hiện hoá mục tiêu. Hiểu được mối quan hệ cộng sinh này thì doanh nghiệp sẽ phát triển mạnh mẽ.
Một tuyên bố mục đích thật sự phải có hai điểm: nêu rõ được mục tiêu chiến lược và tạo động lực cho nhân viên. Những điểm này vô cùng quan trọng cho cả cá nhân và doanh nghiệp. Khi nhân viên hiểu và nắm được mục tiêu của tổ chức, họ có thêm cảm hứng để làm việc không chỉ tốt mà còn thực hiện theo các mục tiêu đã đề ra.
Làm sao nhân viên có thể làm việc nếu họ không hiểu mục tiêu của công ty? Làm sao họ có thể đến cơ quan mỗi ngày khi họ không biết tổ chức của bạn đang cố gắng thực hiện điều gì và công việc của họ góp phần gì trong đó? Trong một cuộc khảo sát của PwC và Strategy và hơn 540 nhân viên trên toàn thế giới, chỉ có 28% phản hồi cho rằng họ cảm thấy hoàn toàn kết nối với mục tiêu của công ty 39% nói họ có thể thấy rõ giá trị họ tạo ra, chỉ 22% đồng ý công việc cho phép họ tận dụng tối đa thế mạnh của mình, và chỉ 34% nghĩ rằng họ có đóng góp vào sự thành công của công ty. Hơn nữa thậm chỉ không có khái việc động lực, đam mê hay hứng thú với công việc của họ.
Tất cả gây nên một cuộc khủng hoảng mục đích: Nhân viên cảm thấy lạc lõng. Và theo thời gian, thiếu động lực thúc đẩy, họ bắt đầu lùi lại trước những thách thức để đạt được mục tiêu của công ty.
Tin tốt là mục tiêu có khả năng truyền cảm hứng mạnh mẽ. Cũng trong cuộc khảo sát trên, trung bình nhân viên coi trọng việc có mục đích gấp đôi so với các hình thức tăng lương, thăng tiến trong sự nghiệp. Tại các công ty xác định và truyền đạt rõ cách họ tạo ra giá trị, 63% nhân viên cảm thấy được truyền động lực, so với 31% tại các công ty khác;. 65% nói rằng họ đam mê với công việc của mình, so với 32% tại công ty khác. Và việc có mục tiêu cũng đem lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp khi hơn 90% các doanh nghiệp này có tăng trưởng và doanh thu ở mức hoặc trên mức trung bình của ngành.
Để chắc rằng mục tiêu công ty có thể nói lên sự rõ ràng trong chiến lược và thúc đẩy nhân viên, các doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi cơ bản: Nó có nêu được giá trị độc nhất của doanh nghiệp không? Từ đó, bạn cần đảm bảo cấu trúc, hệ thống và nguồn lực để đưa điều đó thành hiện thực.
Mục đích chính: lời hứa của doanh nghiệp với khách hàng
Trong một thế giới lý tưởng, mọi tổ chức sẽ tạo ra, truyền đạt và gieo vào trong mỗi khách hàng một mục tiêu. Các doanh nghiệp sinh ra và tồn tại bởi vì duy nhất họ đáp ứng được một nhóm nhu cầu của khách hàng. Họ trở nên thành công và phát triển khi mục tiêu của họ vẫn còn rõ rệt và khi họ kết nối được nó với công việc của nhân viên.
Một trong những thách thức là nhiều công ty đối mặt trong việc kết nối mục tiêu với nhân viên bởi họ có quá nhiều tuyên ngôn. Càng ít các tuyên bố, càng tốt. Người lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng lý do tại sao công ty tồn tại (giá trị mà nó tạo ra và cho ai) theo cách dễ dàng cho nhân viên tìm kiếm, hiểu và tham khảo trong công việc.
Những câu hỏi dưới đây có thể giúp doanh nghiệp đánh giá liệu họ đã rõ lý do tồn tại của mình chưa.
• Liệu mục tiêu đã nêu của họ có liên quan đến một nhóm khách hàng hoặc người dùng có tiềm năng mua sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp? Liệu họ đã hình dung rõ chân dung khách hàng của mình?
• Liệu mục tiêu của họ là duy nhất? Lỗ hổng nào sẽ còn lại trên thị trường nếu họ biến mất?
• Họ có thật sự làm chủ mục tiêu mà họ đề ra không? Họ có hoặc có thể xây dựng khả năng để nổi bật hơn không? Họ có thể thực hiện nó hiệu quả và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh không?
Hãy lấy ví dụ về IKEA, nhà sản xuất và bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới. Họ có thông điệp rõ ràng về giá trị mà họ mang lại. IKEA hứa rằng “tạo ra mỗi ngày mới tốt hơn cho mọi người bằng việc cung cấp các sản phẩm đa dạng và thiết kế tử tế cùng với mức giá rẻ đến mức ai cũng có thể mua được.” Công ty đang thực hiện rất tốt lời hứa của mình từ việc phát triển những hiểu biết sâu sắc về lối sống của khách hàng, chuyển hóa nó thành sản phẩm là đồ nội thất thiết kế bắt mắt, đựng trong hộp phẳng, sử dụng chuỗi sản xuất cung ứng vô cùng hiệu quả và có thể mở rộng.
Mục tiêu của IKEA từ lâu đã được minh chứng. Nhà sáng lập Ingvar Kamprad tham gia đồ nội thất gia đình với mong muốn phục vụ những người có điều kiện hạn chế mà cách duy nhất để họ có đồ nội thất là tự làm hoặc sử dụng lại. Ông vẫn trung thành với mục tiêu đó ngay cả khi những đối thủ đầu tiên, khó chịu về giá thấp của IKEA, đã tổ chức một cuộc tẩy chay các nhà cung cấp của IKEA. Thay vì tăng giá cho khách hàng của mình, Kamprad đã thêm vào nguồn lực, tuyển dụng nhân viên thiết kế riêng và sử dụng nguồn cung mới – các nước Đông Âu – để sản xuất.
Xây dựng tổ chức truyền tải được mục tiêu của bạn
Rõ ràng làm rõ mục đích chỉ là khởi đầu, tất nhiên. Tuyên bố mục đích sẽ vô dụng, có khi phản tác dụng, nếu doanh nghiệp không thể thực hiện được nó. Nhân viên khi nghe mục tiêu rất mạnh mẽ nhưng phải đối mặt với các rào cản tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Khi đó, tuyên bố của doanh nghiệp sẽ chỉ tạo ra sự thất vọng và hoài nghi và giảm động lực trong nhân viên. Và khách hàng chính là người cuối cùng nhận ra.
Để đảm bảo thực hiện được mục đích đề ra, doanh nghiệp cần:
1. Thu hút đúng nhân tài
Các công ty sẽ cần đúng người, đúng vai trò, để đạt được mục tiêu của tổ chức và tạo nên sự khác biệt cạnh tranh. Đừng mong chờ có thể có được những người giỏi nhất. Bởi, nếu được, có thể doanh nghiệp đang bỏ thời gian để thu hút và giữ chân những cá nhân có kỹ năng không phù hợp với mục đích của công ty. Và vì vậy, những nhân viên đó cũng không cảm thấy được thúc đẩy để làm tốt công việc.
Doanh nghiệp nên làm rõ họ có thể đẩy mạnh nguồn lực nào để đạt mục tiêu và quyết định đâu là công việc cần nhân tài hàng đầu. Hãy quan tâm đến công nghệ mà công ty đang sử dụng và hãy nhớ rằng bạn có thể sử dụng nhà thầu bên ngoài thay vì nuôi nhân viên nội bộ.
Ví dụ Apple, công ty lớn mạnh nhờ sự nổi bật trong thiết kế thân thiện với người dùng. Để đạt được điều đó, Steve Jobs đã tập trung vào đội ngũ thiết kế, kêu gọi nhân tài để định hình một loạt sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các thiết bị, giao diện người dùng và cửa hàng. Apple còn tạo ra vị trí giám đốc thiết kế trong ban quản trị, điều khá khác so với các công ty công nghệ. Khi làm như vậy, Apple nhấn mạnh cho tất cả nhân viên giá trị và sự kết nối của các hoạt động của nhóm thiết kế. Công ty đã thu hút và giữ lại không chỉ các nhà thiết kế sản phẩm đẳng cấp thế giới mà cả các nhà thiết kế hàng đầu từ thời trang và bán lẻ vì Jobs hiểu và cho thấy vai trò thiết kế quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của Apple.
2. Kết nối vượt qua giới hạn
Khi doanh nghiệp có đúng người với đúng kỹ năng, họ cần định hình doanh nghiệp sao cho phát huy hết nhân lực để đạt được mục đích. Gần như mọi sáng kiến quan trọng, cho dù là tăng doanh thu, giảm chi phí, hay sản phẩm mới đều đòi hỏi hiểu biết và hành động của cả tổ chức. Vậy nên, việc cần làm là phá bỏ bức tường cô lập.
IKEA là một trường hợp điển hình. Ở nhiều công ty, sản phẩm được thiết kế một nhóm riêng, không có trách nhiệm trực tiếp trong việc quản lý chi phí. Sau khi được tạo, các thiết kế sẽ chuyển đến nhóm chuỗi cung ứng hoặc nhóm tài chính hoặc cả hai để ước tính chi phí, và sau đó một nhóm tiếp thị hoặc bán hàng sẽ xác định giá. Quá trình này thường bao gồm nhiều vòng lặp để xem xét lại các giả định thiết kế. IKEA lại khác: Nhân viên từ thiết kế, tài chính, sản xuất và chuỗi cung ứng sẽ làm việc cùng nhau để tạo ra các sản phẩm được tối ưu hóa cho chi phí ngay từ đầu. Ví dụ, các nhà thiết kế liên tục làm việc trên bao bì tối đa hóa các mảnh có thể vừa trong một thùng chứa và giữ các gói hàng có trọng lượng và kích thước hợp lý để khách hàng có thể mang về nhà. Sự tích hợp đa chức năng này mang lại cho công ty khả năng thiết kế tối ưu với chi phí cạnh tranh cao, yếu tố quan trọng trong chiến lược của IKEA và cho phép công ty đạt được mục đích của mình.
3. Đầu tư đằng sau mục đích
Không có gì làm mất lòng tin đối với nhân viên hơn là làm việc trên một thứ quan trọng nhưng không nhận được đủ thời gian, sự quan tâm hoặc tài trợ. Mục tiêu của công ty để đạt được mục đích không phải là cung cấp sản phẩm tốt nhất , hay thậm chí là đáp ứng các tiêu chuẩn thị trường như nhân sự hay chi tiêu thị trường, mà là dầu tư nhiều hơn đối thủ của họ để có thể cung cấp những giá trị mà họ đã hứa.
CEMEX, công ty xi măng và bê tông có trụ sở tại Mexico, đặt mục tiêu trở thành đối tác khách hàng cốt lõi trong các dự án xây dựng từ đầu đến cuối, cung cấp các hỗ trợ và tư vấn về mọi thứ, từ việc lựa chọn địa điểm tối ưu, mua giấy phép đến quản lý công việc xây dựng lớn. Cuối cùng, họ đã đầu tư rất nhiều vào đội ngũ bán hàng của mình, nơi các thành viên chịu trách nhiệm phát triển mối quan hệ thân thiết với các quan lý cấp cao của những khách hàng thành phố. Công ty cũng bắt đầu tuyển dụng một vị trí nhân sự mới, tuyển dụng các cá nhân chuyên gặp gỡ với các nhà lãnh đạo cộng đồng. Đồng thời, trong suốt quá trình xây dựng, đội ngũ này chia sẻ thông tin khách hàng với các nhân viên trong tổ chức, để công ty chuẩn bị các giải pháp khác biệt cho khách hàng.
Ngay cả khi doanh nghiệp cố gắng thúc đẩy nhân viên làm việc bằng các câu slogan và phần thưởng, họ cũng sẽ không thể đạt được sự xuất sắc nếu nhân sự không biết tại sao họ lại phải đi làm mỗi ngày. Công ty càng làm rõ giá trị của họ tạo ra cho ai, khả năng truyền cảm hứng của tổ chức với nhân viên càng lớn đến đó. Và nếu phân bổ đúng tài năng, mô hình hoạt động và nguồn lực tài chính để hỗ trợ mục đích, nhân viên của họ sẽ dễ dàng hoàn thành công việc dựa trên mục tiêu của công ty.
Đỗ Quốc Phong tổng hợp – TapChiTiaSang
TheMinh1024 