Tuyển – Dụng nhân tài
Hình thành chiến lược tuyển dụng
Tuyển dụng nhân tài là một chiến lược của sự tăng trưởng vì công ty cần tài năng ở mọi cấp độ, nhằm đưa ra cách làm mới cho việc thực thi kế hoạch của công ty. Bên cạnh năng lực kỹ thuật, công ty CNTT còn muốn tìm kiếm các ứng viên có khả năng ngoại ngữ, kiến thức kinh doanh và khả năng giao tiếp để phù hợp với nhu cầu kinh doanh ngày nay. Thế nhưng, việc tìm kiếm các ứng viên có trình độ và có các kỹ năng bao quát lại không hề dễ.
Giám đốc nhân sự nên bàn thảo với lãnh đạo các phòng, ban khác để hoạch định nhiều chương trình tuyển dụng khác biệt tùy theo từng vị trí cụ thể và điều kiện thị trường. Ngoài ra, các lãnh đạo cấp cao còn tham gia trực tiếp vào quá trình phát hiện, bồi dưỡng và huấn luyện các nhà lãnh đạo tiềm năng cho tương lai. Các công ty cần phải có một kế hoạch quản lý (QL) nguồn nhân lực tốt để tìm lực lượng lao động đủ yêu cầu. Công ty CNTT và phần mềm phải lường trước những yêu cầu về nguồn lực đi theo chiến lược phát triển bởi vì quá trình tuyển dụng sẽ mất nhiều thời gian trong điều kiện hạn chế của thị trường.
Các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp công nghệ cao như Microsoft, Google, HP, IBM và Oracle đã không ngừng tìm kiếm và thu hút nhân tài trên khắp thế giới vì sự phát triển bền vững và nhu cầu đổi mới công nghệ không ngừng.
| Theo số liệu nghiên cứu của Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam (MIC), ngành CNTT và viễn thông đã đạt được hơn 4 tỷ đô la doanh số, thu hút gần 200 ngàn lao động trong năm 2008 và hơn 236.300 lao động trong năm 2009. Với triển vọng kinh tế tốt hơn, MIC và các chuyên gia trong ngành dự báo nguồn cung cấp nhân lực kỹ thuật sẽ trở nên hạn chế và khan hiếm. Hơn nữa, đối mặt với số lượng ngày càng tăng của các công ty nước ngoài tại Việt Nam, việc tuyển dụng nhân tài hôm nay sẽ trở nên thách thức hơn bao giờ hết. |
Cách thức thu hút…
Công việc ổn định và cơ hội thăng tiến là hai chỉ số hàng đầu cho việc tuyển dụng và cho sự gắn bó lâu dài của nhân viên. Bên cạnh những yếu tố cần thiết về tài chính, trong kế hoạch tuyển dụng, những nhà quản trị nhân sự cần nhận định rõ các đặc điểm về giới tính, thế hệ và động lực của ứng viên. Ví dụ, một ứng viên độc thân 25 tuổi thì khác với ứng viên 25 tuổi đã lập gia đình, mặc dù hai người cùng lứa tuổi. Một nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao cần nhận ra rằng không còn tồn tại một kế hoạch tuyển dụng có thể phù hợp với mọi đối tượng nữa.
Với các vị trí cụ thể cần nhiều nhân sự, các công ty thường sử dụng dịch vụ tìm kiếm nhân sự, hoặc quảng cáo tìm ứng viên qua Internet. Các mạng lưới thông tin về việc làm như Vina HR, Vietnamworks hoặc Caravat cung cấp nguồn ứng viên và hồ sơ kinh nghiệm cho tất cả các công ty trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo Công ty Manpower Business Solutions, các công ty CNTT cần phải xây dựng một nguồn cung cấp nhân sự sẵn sàng để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu ngắn hạn và dài hạn. Công ty cần nuôi dưỡng các mối quan hệ chặt chẽ với mạng lưới thông tin việc làm và các chuyên gia tuyển dụng nhân sự. Những nguồn tuyển dụng chuyên nghiệp này sẽ cung cấp nhanh chóng các ứng viên có tay nghề cao đáp ứng được tốc độ thay đổi môi trường kinh doanh nhanh như hiện nay.
|
Với những vị trí cao cấp hơn như QL dự án, phân tích nghiệp vụ, đảm bảo chất lượng phần mềm… các công ty thường tìm kiếm ứng viên thông qua mạng lưới nhân viên đang làm việc hơn là tìm nguồn tư vấn bên ngoài. Không giống như các doanh nghiệp Mỹ, các doanh nghiệp Việt Nam thường không quảng cáo tuyển dụng các vị trí nhân sự cấp cao hay tuyển dụng nhân tài từ các đối thủ cạnh tranh của họ. Khi tìm ứng viên cho vị trí QL cao cấp, ban giám đốc điều hành của các công ty Việt Nam thường tiến cử ứng viên nội bộ trước khi liên lạc với các cộng sự tin cậy và đồng nghiệp ngoài tổ chức. Ngoài ra, ban giám đốc tin rằng cách tốt nhất để thu hút, tuyển được nhà QL cao cấp là thông qua nguồn quen biết của họ và mối quan hệ với các trường đại học, các tổ chức kinh doanh.
Khi nói đến việc xây dựng một lực lượng lao động tài năng, Hội đồng Quản trị của Vietsoft tin tưởng vào sự đầu tư cho các chương trình đào tạo thường xuyên để phát triển dần vai trò lãnh đạo. Với Công ty HPT, các nhân viên làm việc tốt đều có thể nhận được tiền thưởng hàng năm, các nhân viên và QL có năng lực cao hàng đầu được chia sẻ thêm lợi nhuận. Để thu hút được nhân tài vào các vị trí chủ chốt, HPT đài thọ thêm các kỳ nghỉ, ưu đãi tiền thưởng, cấp quyền mua cổ phiếu ưu đãi và hoàn trả chi phí các chương trình huấn luyện nghiệp vụ bên ngoài.
… và tạo điều kiện tỏa sáng
Về việc QL tài năng, Tiến sĩ Ann Hewlett, nhà kinh tế học, chủ tịch sáng lập của “Trung tâm Chính sách Công việc và Cuộc sống” đã đề cập đến vai trò quan trọng của phụ nữ trong lực lượng lao động toàn cầu. Nữ giới bổ sung một khía cạnh mới và năng lực có trình độ cao trong thị trường mới nổi. Các công ty công nghệ toàn cầu như Cisco, Intel, Microsoft, IBM, v.v… đã tích cực triển khai chương trình tuyển dụng và giữ nhân tài tập trung vào nhóm các phụ nữ tài năng. Tại California, Mỹ, mỗi tầng trong tòa nhà KPIT có một phòng giữ trẻ cho những bà mẹ đi làm và nữ khách hàng, đối tác đến làm việc tại đây. Trong chương trình tuyển dụng và gìn giữ những nhân viên nữ có năng lực, kinh nghiệm và thành tích, các nhân viên nữ được đào tạo, tư vấn và trao đổi kiến thức liên quan đến QL dự án, giao tiếp hiệu quả và kỹ năng lãnh đạo.
 |
Tại Việt Nam, đã có những phụ nữ giữ những chức vụ QL điều hành, QL cấp trung, và các vị trí quan trọng khác trong các công ty công nghệ cao. Quyền lợi chung của nữ lao động theo quy định tại Luật Bảo hiểm Xã hội Việt Nam là: Lao động nữ mang thai được nghỉ việc đi khám thai năm lần (mỗi lần một ngày); Khi sinh con được nghỉ việc theo thời gian sau: Bốn tháng nếu làm nghề hoặc công việc trong điều kiện lao động bình thường; Năm tháng, nếu làm nghề hoặc công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm thuộc danh mục do Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội và Bộ Y tế ban hành; Sáu tháng đối với lao động nữ là người tàn tật theo quy định của pháp luật về người tàn tật. Trong thời gian nghỉ thai sản, người lao động hưởng chế độ thai sản bằng 100% mức bình quân tiền lương, tiền công tháng đóng bảo hiểm xã hội của sáu tháng liền kề trước khi nghỉ việc và không phải đóng bảo hiểm xã hội trong thời gian này.
Nhưng các công ty vẫn còn có thể làm nhiều hơn thế để thu hút và đáp ứng nhu cầu của các ứng viên nữ có trình độ. Chẳng hạn tại Văn phòng Yahoo Việt Nam, ngoài các phòng làm việc còn có một phòng để các bà mẹ mới đi làm lại sau thời gian thai sản có thể chăm sóc con mình. Ngoài ra, một số công ty bố trí nơi giữ trẻ gần văn phòng của các bà mẹ đang làm việc. Một số khác tạo ra lịch làm việc linh hoạt để nữ nhân viên có thể chăm sóc em bé hoặc cha mẹ cao tuổi. Nhìn chung, các công ty tại Việt Nam có thể thu hút các ứng viên nữ có trình độ bằng cách cung cấp và hỗ trợ họ theo cách thức sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của phụ nữ tại nơi làm việc.
Tìm được nhân viên giỏi và khuyến khích thái độ làm việc tích cực của họ không đơn giản. Công ty cần đảm bảo công tác tuyển dụng thích ứng với những thay đổi trong tổ chức, thị trường lao động và các thay đổi về công nghệ trên thế giới. Các công ty phải tiếp tục chú trọng đào tạo họ, còn nâng cao chế độ lương bổng và ưu đãi khi họ đạt được thành quả tốt. Ban giám đốc cần đầu tư thời gian vào việc đào tạo, truyền đạt kinh nghiệm, tạo môi trường thử thách tài năng mới và các “ngôi sao” đang lên trong tổ chức.
Ngoài công việc chính, các công ty CNTT còn có thể đầu tư tài chính và hợp tác với những trường đại học, tổ chức đào tạo nghề để phát hiện các ý tưởng sáng tạo và tài năng cho sự phát triển tương lai của doanh nghiệp.
Nguồn tham khảo
• Optimizing The Talent Pool – November 09, 2009
• Harvard Business Review (http://blogs.hbr.org/hbr/hewlett/2009/12/tips_for_grabbing_for_great_gl.html)
Sở hữu & giữ nhân tài ?
Đau đầu vì nhân sự
 |
Là một công ty chuyên cung ứng nguồn nhân lực, ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc Công ty Le&A ghi nhận việc luân chuyển nguồn lực đang diễn ra trong hầu hết các DN. “Sẽ không có một DN nào dám tuyên bố rằng mình không bị vấn đề nhân lực làm đau đầu…”, ông Đức khẳng định.
Hầu hết người lao động ra đi đều nêu lên một lý do chung là cảm thấy không phù hợp, không tìm thấy nguồn cảm hứng với môi trường cũ. Vậy lỗi này do ai? Người sử dụng lao động hay người lao động? Các DN đã nhìn nhận lại mình và nhận ra rằng, giữa hai bên chưa thật sự có tiếng nói chung.
Ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc Nhân sự Công ty Avery Dennison Việt Nam cho rằng, nhân sự thay đổi là vấn đề thường gặp tại các DN. Tuy nhiên, một DN có sự thay đổi lớn về nhân sự thì phải xem lại, các DN phải đánh giá xem chế độ chính sách, lương, thưởng và ưu đãi của mình đã phù hợp chưa?
Vấn đề đặt ra đối với các chủ DN là đi tìm lời giải cho bài toán “làm thế nào để sở hữu và giữ được nhân tài?!”. Trong cuộc cạnh tranh nguồn nhân lực, những yếu tố nào ban lãnh đạo cần phải cân nhắc? Cần phải làm gì để tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với công ty…? “Những câu hỏi này rất quen thuộc, nhưng chủ các DN vẫn chưa giải đáp được…”, ông Phúc nói.
Ông xác định trong mỗi DN, nhân lực luôn là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất. Tuyển được một nhân sự tốt rất khó, giữ chân được họ còn khó hơn, khi mà xã hội luôn biến chuyển, các DN luôn tung các “chiêu” chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài. Việc cạnh tranh “giành giật” nhân sự diễn ra ngày càng gay gắt.
Nhân sự CNTT nhảy việc nhiều…
 |
Ông Đức nhận xét, trong các công ty thuộc lĩnh vực CNTT, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc ở khoảng 18 đến 25%. Các công ty này thường là các công ty gia công phần mềm hay cung cấp các dịch vụ liên quan đến mảng CNTT.
Với các công ty sản xuất hay dịch vụ, nhân sự bộ phận CNTT chiếm không nhiều trong cơ cấu DN. Thông thường, bộ phận này tương đối ổn định, tỷ lệ nhảy việc ở mức 10 đến 12%/năm.
Theo ông, lĩnh vực CNTT khi tuyển dụng nhân sự thường gặp khó khăn, vì nhân viên phải đáp ứng được các kỹ năng cần thiết của lĩnh vực, chưa kể trong cùng ngành CNTT nhưng có những công việc rất khác nhau, cần nhân sự phù hợp như: quản trị hệ thống, phát triển phần mềm, lập trình, phân tích dữ liệu…
Nếu tuyển không đúng, nhân sự vào làm việc dễ gặp khó khăn trong thực hiện công việc. Chọn được đúng người, đúng việc sẽ phát huy ứng dụng CNTT, nâng cao hiệu suất làm việc cho công ty. Điều này giúp các dòng công việc, các phần mềm ứng dụng trong từng bộ phận, phòng ban trở nên lưu loát và đáp ứng nhanh công việc cho nhau.
Cũng là một công ty săn đầu người, ông Dương Xuân Giao, Giám đốc điều hành Công ty NetViet cho rằng, nhận thức, hiểu biết đại cương về CNTT và những cách thức CNTT giúp DN phát triển mạnh hơn… đều không có, hoặc có rất ít tại các DN Việt Nam. Do vậy, không có gì ngạc nhiên khi các nhân viên CNTT nhảy việc liên tục. Lý do là họ không tìm thấy sân chơi cho riêng mình, họ bị đánh rớt thành những nhân viên hỗ trợ công việc tầm thường.
Giữ chân bằng môi trường tốt
Tại sao được trả lương rất cao, nhưng nhân viên vẫn nghỉ việc? Nhiều ý kiến cho thấy đồng lương không phải là vấn đề duy nhất thu hút và nắm giữ người lao động. Ở đây, DN phải nhìn lại xem môi trường làm việc của mình đã tốt chưa?
|
“Nơi nào nhân viên CNTT không cất cao được tiếng nói, thì họ sẽ ra đi”, ông Dương Xuân Giao
|
Ông Phúc cho rằng, môi trường làm việc gắn kết nhân viên với DN lâu hơn nếu như văn hóa của DN làm họ cảm thấy thoải mái như ở gia đình. Đây không phải một kiểu văn hóa đầy tính ép buộc và kỷ luật. Ở DN, nhân viên được thả sức phát huy khả năng, được sống thật với mình hơn và điều quan trọng là họ thấy mình được tôn trọng và đối xử bình đẳng…
Văn hóa trong công ty tốt và được thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới là cách giúp DN giữ chân người lao động gắn bó lâu hơn.
|
Ông Phúc cho rằng, để phát triển lâu dài DN cần có những bước phân loại nhân sự cụ thể. Cần có chính sách đặc biệt đối với nhân sự nòng cốt để giữ chân họ.
Nhân sự chủ chốt hay có xu hướng muốn được làm chủ hoặc có môi trường để phát triển. Vì thế, hãy cho họ thấy được những ưu đãi mà bạn mang đến cho họ ngang tầm với các nhân viên nước ngoài. Họ cảm nhận rằng, mình luôn được xem trọng và đối xử công bằng như người nước ngoài. Vì vậy, cần có những chính sách như: cấp nhà, xe, nghỉ mát…
Những nhân sự cấp trung lại cần môi trường làm việc cởi mở, làm việc tốt và cần có mức lương để cạnh tranh với thị trường…
Ông Lê Nguyễn Anh Tuấn, Giám đốc Nhân sự, Tập đoàn C.T Group đưa ra những dẫn chứng cụ thể mà đơn vị đang áp dụng để giữ chân người tài. Đó là: tặng cho nhân viên những chuyến du lịch, nghỉ mát dài ngày; và ít nhất là 2 lần chơi golf/tháng.
Ông cũng khuyến cáo các DN ưu đãi người tài nhưng không nên “ru ngủ” họ bằng những chính sách. Chính sách ưu đãi sẽ là con dao hai lưỡi. Người sử dụng phải khéo léo biết cách để phát huy điểm mạnh của nó, nếu không nó cũng chính là công cụ gây “sát thương” hoặc cản trở công việc của DN.
Ngoài việc đáp ứng đủ những mong muốn tối thiểu cho người lao động, các DN nên khéo kéo “vẽ” cho họ thấy tương lai. Tương lai chính là sự phát triển của DN và chỗ đứng của người lao động tại DN trong thời điểm đó. Tuy không tác động mạnh nhưng như thế cũng giúp cho nhân viên có thêm tinh thần làm việc, cống hiến và gắn bó lâu bền.
Có chính sách đặc thù
|
Ông Ngô Đình Đức cho biết, tại Le&A, chính sách ưu đãi theo những vị trí quan trọng được đưa ra. CNTT cũng là một vị trí ông đặt ở mức yêu cầu: cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho các bộ phận khác trong công ty; và phát triển tính sáng tạo của các nhân sự trong việc nghiên cứu áp dụng công nghệ để nhằm tăng cao nhất hiệu quả làm việc của toàn bộ nhân viên.
Công ty tạo điều kiện cho họ học hỏi những công nghệ mới, tham gia các dự án phát triển phần mềm, ứng dụng các thay đổi công nghệ trong phần mềm quản lý… Đó cũng là cách Le&A giữ nhân sự và đào tạo phát triển con người…
Theo ông Đức, những DN mang tính đặc thù, coi bộ phận CNTT là chiến lược là: ngân hàng, tài chính, phát triển phần mềm… Các DN này cần có chính sách đãi ngộ lâu dài nhằm ổn định công nghệ và chất lượng dịch vụ cho khách hàng…
Tại NetViet, ông Dương Xuân Giao cho biết, công ty áp dụng hài hòa các biện pháp tài chính và phi tài chính để giữ lại các cán bộ CNTT then chốt. Bên cạnh mức lương phù hợp, công ty còn thưởng và chia sẻ lợi nhuận với họ, tạo môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, đoàn kết, cùng nhau vượt qua khó khăn…
NetViet còn tạo “sân chơi” để họ bày tỏ khả năng, và chứng minh tài năng của mình. Mọi ý kiến hợp lý đều được chấp nhận và ủng hộ để biến thành hiện thực. Công ty ghi nhận và trân trọng những đóng góp giá trị đó. Ông Giao cho rằng, chính các nhân viên CNTT trong đơn vị tạo ra cuộc chơi. Và vì cuộc chơi là của họ nên họ tận tụy với nó để đi đến kết quả cuối cùng.
Huyền Băng – Quỳnh Anh-PcworldVN
|
|
|||
Giữ người tài cho CNTT Việt Nam
Thị trường lao động
Từ những năm 1990, cuộc tranh giành nhân lực cho nền kinh tế dotcom đã rất quyết liệt. Các công ty mới thành lập sử dụng vốn cổ phần và nhiều hình thức khen thưởng để thu hút nhân tài từ các tập đoàn lớn ở Silicon Valley, Mỹ. Đến 2001, thời kỳ dotcom xuống dốc, và sau cuộc tấn công khủng bố 11/9, nền kinh tế Mỹ rơi vào một cuộc suy thoái trầm trọng. Đến giữa 2003, thị trường lao động mới hồi phục mạnh mẽ do các công ty lại bắt đầu thuê người có khả năng nhằm mở rộng chiến lược kinh doanh.
Bước vào 2008, nền kinh tế toàn cầu lại suy thoái nên để giảm chi phí, các công ty CNTT sa thải nhân sự quản lý cấp trung, các kỹ sư và nhân viên (NV). Lịch sử lặp đi lặp lại chu kỳ cung và cầu của thị trường lao động. Đến năm 2009, nhiều công ty đã nỗ lực đưa ra những biện pháp để giữ chân NV làm việc hiệu quả. Trong 2010, việc giữ được các nhà quản lý chủ chốt, các chuyên gia có trình độ cao sẽ là một trong những thách thức lớn cho nhiều công ty CNTT khi đẩy mạnh đầu tư và mở rộng thị trường tại Việt Nam.
Hồi chuông cảnh báo
|
Ở Việt Nam, các chuyên gia dự đoán rằng hầu hết các công ty CNTT trong nước sẽ tiếp tục tăng tuyển dụng; Nhiều công ty công nghệ toàn cầu sẽ đến đặt văn phòng; Doanh nhân sẽ bắt đầu kinh doanh phát triển phần mềm(PM) hoặc kinh doanh dịch vụ CNTT. Như vậy, ngành CNTT sẽ gặp khó khăn để tìm các ứng viên có năng lực và kinh nghiệm. Điều quan trọng hiện nay không chỉ là thu hút nhân tài, mà phải đồng thời giữ chân người giỏi chuyên môn, có kinh nghiệm.
Sai lầm thường gặp phải của các doanh nghiệp là: Chưa có một kế hoạch giữ chân NV. Khi có tỷ lệ biến động nhân sự cao, ban lãnh đạo công ty thường ít dành thời gian để tìm hiểu, phân tích nguyên nhân; Khi lập kế hoạch xây dựng đội ngũ quản lý cho tương lai, họ lại thường bất đồng về việc tiến cử ứng viên nội bộ hay là tuyển người mới từ bên ngoài; Ban lãnh đạo vốn ít đưa kế hoạch phát triển nhân lực vào chiến lược phát triển. Chỉ có một số ít các tổ chức nhận ra rằng tỷ lệ biến động nhân sự cao sẽ ngăn cản sự tăng trưởng.
Tiền thưởng và các mối quan hệ
Kết quả các điều tra về việc làm ở châu Á-Thái Bình Dương cho thấy các công ty công nghệ ở Ấn Độ, Trung Quốc và các nước Đông Nam Á mới nổi vẫn còn đối mặt với tỷ lệ thôi việc ở mức gần 15% trong 2010 (Theo The Economic Times, 25/10/ 2009). Theo công ty tư vấn nhân sự toàn cầu Hewitt Associates, tỷ lệ biến động nhân sự khá cao đang là một hồi chuông cảnh báo cho các công ty CNTT gia công dịch vụ PM và sáng chế công nghệ toàn cầu.
Do khả năng nhanh chóng phục hồi của lĩnh vực CNTT, các công ty CNTT sẽ phải đối mặt với tỷ lệ thôi việc cao hơn trong tương lai gần. Công ty Hewitt Associates trong kết quả khảo sát 2009 nhận định “cơ hội bên ngoài tốt hơn” luôn là lý do hàng đầu trong các trường hợp tự nguyện xin nghỉ việc của NV ở tất cả các ngành. Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ là yếu tố chính để giữ lại các nhà quản lý hay người tài cho các nhiệm vụ chủ chốt. Yếu tố quan trọng kế tiếp là sự trọng dụng và động viên nhân lực. Kết quả nghiên cứu thị trường công nghệ khu vực châu Á-Thái Bình Dương của Hewitt Associates công bố tháng 11/2009 tiết lộ rằng, tiền thưởng chênh lệch trên 50% cho người làm việc xuất sắc và người làm việc đạt kết quả trung bình rất có tác dụng. Do vậy, nhiều công ty có kế hoạch xây dựng các chế độ lương và tiền thưởng dựa vào năng suất và kết quả làm việc của người quản lý và NV xuất sắc.
|
Trong thị trường Việt Nam, chúng tôi thấy nhiều công ty thưởng cho NV tham gia vốn cổ phần sau một hoặc hai năm làm việc. Một số công ty PM sau khi đạt hoặc vượt chỉ tiêu kinh doanh cuối năm, thường thưởng những chuyến du lịch ngắn hạn cho ban quản lý và những NV xuất sắc. Một số công ty tăng chế độ chăm sóc sức khỏe để thu hút và giữ nhân tài. Tuy nhiên, có rất ít công ty dám chi ra những khoản tiền thưởng đáng kể, hoặc tăng lương xứng đáng cho NV giỏi và những người quản lý chủ chốt.
Trong phạm vi các chính sách đãi ngộ nhân sự hiện tại, các công ty cần phát triển các chương trình phúc lợi cho NV. Việc thăng tiến phải được minh bạch và được giải trình rõ ràng cho tất cả quản lý hoặc NV để họ không cảm thấy bị coi thường hoặc không được trọng dụng. Hầu hết các công ty hiếm khi có kế hoạch phát triển nghề nghiệp ở cấp quản lý. Họ thường thuê hoặc tiến cử người quản lý cấp trung căn cứ vào hiệu quả công việc trước đó và kiến thức chuyên môn có liên quan trong công việc.
Thông thường, NV không từ bỏ công việc mà rời bỏ cán bộ quản lý. Do vậy, các cán bộ quản lý trung và cao cấp không chỉ làm công việc trong giới hạn trách nhiệm mà còn có trách nhiệm hỗ trợ NV và nâng cao năng suất trong tổ chức. Chúng tôi phát hiện rằng các công ty phát triển mạnh thường tập trung vào việc trao quyền cho NV và cung cấp cơ hội nghề nghiệp để thăng tiến trong tổ chức. Các công ty có thể giữ được cam kết của NV và thúc đẩy nhân tài bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo, hướng dẫn có mục tiêu rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp.
 |
Những NV có năng lực cao và các nhà quản lý có tài năng không thích cảm thấy bị gò bó giới hạn trong công việc, họ thường tìm kiếm cơ hội phát triển nghề nghiệp cho sự toại nguyện về chuyên môn và trách nhiệm trong công ty. Lý tưởng nhất là: người sử dụng lao động phải cho phép các NV tài năng và những NV đạt thành tích cao linh hoạt di chuyển giữa các dự án hoặc các phòng ban phù hợp với vai trò và chuyên môn của họ. Như vậy, họ có thể đảm nhận những công việc thách thức và tập trung vào những kết quả vì lợi ích của công ty.
Tiền lương và thưởng không phải là tất cả để giữ chân nhà quản lý và NV tốt. Các công ty phải thiết kế các chương trình phúc lợi năng động và sáng tạo nhằm làm cân bằng công việc và cuộc sống. Một công ty gia công PM ở Hà Nội thiết lập “cafeteria” cho các nhà quản lý và NV ăn trưa cùng nhau. Một công ty CNTT khác tại Sài Gòn trợ cấp cho các cán bộ quản lý tham gia các khóa đào tạo quản lý dự án, quản lý kinh doanh. Các công ty cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo lãnh đạo và đánh giá hiệu suất làm việc nhóm cho tất cả NV các cấp.
Bằng cách tìm hiểu từng NV dưới góc độ cá nhân, nói chuyện hỏi thăm về gia đình và sở thích, hoặc chỉ đơn giản lắng nghe ý kiến đóng góp, nghe về công việc của họ, các lãnh đạo đã biểu hiện sự quan tâm đến NV. Các tổ chức thành công thường khuyến khích sự cởi mở và trao đổi lẫn nhau giữa các cán bộ quản lý và NV. Tóm lại, nếu các công ty quan tâm đến các lợi ích của NV và gia đình; thì NV sẽ đáp lại bằng sự quan tâm đến lợi ích của công ty.
Chính sách xuyên suốt
Một số công ty CNTT Việt Nam đã có được lợi thế là những người tiên phong tham gia thị trường trong thời điểm chi phí lao động còn thấp. Hiện nay, họ đột ngột thấy cần phải cạnh tranh về nguồn nhân lực, phải tập hợp đội ngũ nhân tài đông hơn nữa. Tóm lại, các công ty CNTT tại Việt Nam phải thực hiện tốt việc tuyển dụng và giữ lại nguồn nhân lực quản lý cấp trung và đội ngũ chuyên môn tài năng, phải làm nhiều hơn những gì mà họ đã đạt được trong những năm vừa qua. Phải xem nguồn lực lao động tài năng như là tài sản “tiền doanh thu” và trí tuệ kỹ năng cho sự phát triển kinh doanh trong tương lai
Tham khảo
• http://economictimes.indiatimes.com/Jobs/India-Inc-continues-to-see-high-attrition-despite-downturn/articleshow/5160363.cms
• http://www.hewittassociates.com/Intl/AP/en-AP/AboutHewitt/Newsroom/PressReleaseDetail.aspx?cid=7118
TheMinh1024 
2 thoughts on “Vấn đề xoay quanh nguồn nhân lực CNTT-TT”